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O. Dupretz, ex-DRH Accor Europe du Sud, nous parle des ressources humaines !


Nous avons eu la chance d'interviewer Olivier Dupretz, Consultant en Ressources Humaines et ancien Directeur des Ressources Humaines du groupe Accor Europe du Sud.


Il nous parle des ressources humaines et de tous les challenges auxquels la fonction doit faire face, avec un impératif : se renouveler !



Olivier Dupretz

 

1. Peux-tu te présenter ?

Olivier : Je m’appelle Olivier Dupretz et j’ai 55 ans. Il y a 12 mois, j’ai créé une entreprise de Conseil en Ressources Humaines, DUO Conseil, dans le but de faire profiter les petites et grandes entreprises de mon expérience.


Quant à mon parcours, j’ai d’abord travaillé dans les opérations pendant 12 ans, chez Ibis et Novotel. Puis j’ai été Directeur des Ressources Humaines au sein du groupe Accor. J’ai d’abord été chargé de Novotel, puis d'Ibis, puis de toutes les marques en France et enfin de toutes les marques en Europe du Sud.


 

2. Quelles sont les nouvelles tendances en ressources humaines à suivre de près selon toi ?

Olivier : Il y a la thématique, plus tout à fait nouvelle maintenant, du travail/management hybride : comment, en tant que manager, accueillir la responsabilité du management à distance ? Comment, en tant qu’entreprise, comprendre que le roomworking est devenu une vraie tendance sur laquelle il vaut mieux ne pas faire l’impasse  ?

© Anna Shvets

Je rappelle que, dans la majorité des cas, le travail à domicile, quand il est possible, augmente la productivité : c’est donc du gagnant-gagnant !


C'est une vraie tendance de fond qui touche à l’individu au travail et à l'animation d’une équipe à distance.


Quand tu manages une équipe à distance, tu es obligé d’augmenter la fréquence de ta communication, mais d’en limiter la durée. Le manager doit restructurer les choses.




Après, là où je pense qu’on a encore du travail à faire, si l’on revient au secteur du CHR, c’est sur cet aspect d’employabilité, de reconnaissance et de valorisation des compétences et du métier.


Il faut également se demander comment augmenter l’expérience collaborateur à chacune des étapes de sa vie dans l’entreprise, y compris et surtout au moment de son départ. Parce que ceux qui partent en ayant eu une expérience extrêmement positive seront mes promoteurs de demain.


Et comment garder le contact avec eux une fois qu’ils sont dehors, comment créer son réseau, ses alumni d’anciens collaborateurs ? Parce que quelqu’un qui part pour aller vivre une expérience de 2, 3, 10 ans ailleurs et qui revient après, riche de cette expérience, va m’enrichir aussi, ça profite à tout le monde. Donc je pense qu’il faut favoriser ces départs dans de bonnes conditions.


De plus, je pense que cela correspond à une attente de fond : comment transformer mes relations de travail au quotidien en une expérience qui est chouette, sympa à vivre, même si elle est courte ?


Il y a un concept, pas de moi, mais de L’Académie du Service, qui s’appelle la symétrie des attentions : traiter chacun de ses salariés de la même façon qu’on voudrait qu’ils traitent chacun de nos clients. C’est exactement ça ! Comment, à chaque étape de sa vie dans l’entreprise (du recrutement jusqu’au départ), optimiser l'expérience du collaborateur pour qu’il en garde un très bon souvenir, que ça lui soit profitable, dans tous les sens du terme, que ce soit donc profitable pour moi et donc profitable pour mes clients  ?


C’est un terrain qui est de plus en plus une tendance forte en matière d’attente des salariés et des travailleurs et sur lequel on doit tous s’atteler.


 

3. Et pour ne pas se louper, recommandes-tu de créer des rendez-vous et un minimum de process ? Pour être sûr justement que chaque personne va être vue tous les ans ou tous les six mois.

Quelles actions concrètes recommandes-tu pour un DRH de 10 restaurants par exemple ?


Olivier : Pour un DRH de 10 restaurants, la première préoccupation est de faire en sorte que chacun soit correctement payé à la fin du mois, mais c’est plutôt en back office que ça se gère.


© Filip Rankovic Grobgaard

Ensuite, comment animer un collectif pour qu’une expérience de formation soit une expérience riche, pour que l’identification et la gestion des talents, la gestion des carrières à l’intérieur de ce groupe de 10 restaurants soient synonymes d’occasions de promotions pour tout un chacun ?


Comment, concrètement, inscrire des rituels pour qu’un entretien d’évaluation ne soit d’ailleurs pas qu’un entretien annuel qui reste au fond du tiroir, mais plutôt une évaluation en continu, où le collaborateur est lui-même vraiment acteur de son autoévaluation  ?




Et puis comment, au moment de son départ, être capable de l’interroger pour savoir pourquoi et dans quelles conditions il part, ce qu’il retient de chez nous, ce qu’on aurait pu mieux faire ? Comment l’accompagner et rester en contact ?


Et s’il revient demain, comment voudrait-il revenir  ?


Tous ces éléments-là font que, oui, tu auras joué ton rôle en tant que créateur d’expérience collaborateur, de la même manière que tu cherches en permanence à développer l’expérience client.


 

4. Tu as travaillé dans un grand groupe hôtelier, Accor. Quelles ont été les actions mises en place les plus appréciées par les collaborateurs en matière de ressources humaines ?


Olivier : J’ai plusieurs exemples, mais on va commencer par parler de la formation, qui chez Accor est une vraie fierté, notamment avec la très appréciée Académie : un stage de formation ou de développement à l’Académie Accor est vécu comme un réel événement par le collaborateur !


Le deuxième exemple, c’est la marque Ibis qui a mis en place, il y a 10 ou 15 ans, un système de management des compétences, dont les collaborateurs parlent encore, où, pour faire simple, l’ensemble des compétences de chaque métier sont identifiées, listées, puis classées sur trois niveaux.


Chaque fois qu’une compétence me manque, un module de formation me permet de l’acquérir. Et chaque fois que j’acquiers un niveau de compétence, j’ai une augmentation de salaire. C’est-à-dire que la marque a relié sa politique de salaire à sa politique de développement des compétences, elle-même reliée à sa politique de formation. Ç'a été un élément fondateur de la culture managériale de la marque Ibis, qui a vraiment très bien fonctionné.


© LinkedIn Sales Solutions

Et puis la dernière chose que j’ai envie de citer concerne la gestion des talents : des programmes de formation et de développement réservés aux femmes. L’engagement d’Accor était d’avoir 35 % de femmes directrices d’hôtel.


En fait, on s’était rendu compte que dans 90 % des ouvertures de poste, il n’y avait pas de candidates, seulement des candidats, alors qu’on avait 50 % de femmes chefs de service  !


On a donc interrogé ces femmes chefs de service et l’on s’est rendu compte qu’il y avait beaucoup d’autocensure, qu’elles ne se permettaient pas de postuler pour des questions d’équilibrage entre vie pro et vie perso.



Alors l’idée a été à la fois de faire du storytelling, de leur trouver des role models pour leur (dé)montrer qu’être femme, directrice et mère en même temps n’était pas incompatible, loin de là, et de promouvoir pendant plusieurs années 12 à 15 chefs de service femmes pour accélérer leur développement et leur permettre de postuler dans un délai rapide.


Avec des sessions de développement personnel, de prise de confiance en soi, de méthodologie de candidature, pour montrer qu’on n’a pas besoin d’avoir 100 % des compétences pour postuler.


Et là aussi, c’était un vrai moment de fierté pour la marque Accor en France, parce que c’était quelque chose qui a été porté, promu, et qui a plutôt bien fonctionné : il y a eu de très belles histoires, de belles promotions de femmes aux postes de directrices sur de jolis hôtels.


 

5. Avec des plus petits budgets, comment prendre soin de ses collaborateurs au quotidien ? Si par exemple je suis un restaurant avec 2, 3 points de vente, que je n’ai pas de département RH…


Olivier : Aimer les gens et leur dire, ça ne coûte rien ! Encore une fois, le salaire est important, certes, mais si la gratification est une chose, la gratitude en est une autre. Donc comment compenser l’un par l’autre ?


Faire une soirée du personnel de temps en temps, inviter tous les collaborateurs à déguster les produits de la nouvelle carte, c’est basique, mais ça ne coûte rien – seulement en repas du personnel !


© Jason Goodman

Je pense qu’il y a des solutions simples et pragmatiques. Et en plus, on développe parallèlement et accessoirement la force de vente, car je suis capable de bien conseiller mes clients quand j’aime les plats qu’ils mangent.


Quelqu’un qui a peu de moyens doit être innovant, créatif et imaginatif pour trouver les solutions.

 

6. Qu’est-ce qu’un jeune qui veut travailler en ressources humaines (dans l’hôtellerie-restauration) devrait savoir ? Est-ce qu’il y a des choses essentielles selon toi à connaître quand on travaille dans ce secteur ?


Olivier : La première des choses, c’est de connaître un peu la convention collective HCR, de cadrer les choses en matière d’organisation du travail.


Après, je pense qu’il sera d’autant plus un bon DRH qu’il aura l’amour du métier.


Qu’on soit junior ou senior, retourner sur le terrain régulièrement pour être en contact avec la vraie vie d’un cuisinier, d’une femme de chambre, d’un directeur d’hôtel, ça donne d’abord beaucoup d’informations, qu’il faut traiter au plan RH, plein de pistes de travail, mais également une proximité avec les clients du DRH que sont les opérationnels.


Donc je pense que le DRH est à la fois gardien du temple en matière de législation sociale et de réglementation et force de proposition et d’innovation sur les aspects de développement de la culture de travail.


Plus il fera de benchmark, plus il sera curieux, plus il ira voir dehors ce qui existe, plus il reviendra avec des idées qui lui permettront de rester en alerte sur ce qui est en train de se passer. Une fois qu’il fait ça, je pense qu’il fait à peu près bien son job.


Je pense aussi qu’un DRH a des missions presque cachées, c’est-à-dire qu’une de ses responsabilités est d’avoir un rapport au temps différent de la précipitation quotidienne, du day-to-day des opérations.


Pour moi, le DRH doit veiller aux conséquences long terme des décisions prises à court terme et avoir une capacité à alerter, voire à s’opposer à certaines décisions court terme qui pourraient être catastrophiques à moyen ou long terme. Ça, c’est un vrai rôle, voire un rôle de lanceur d’alerte – pour prendre un terme à la mode ! – à avoir auprès de son comité de direction, en disant : « Attention, là on va dans le mur si l’on fait ça ! » Il s’agit donc d’une grande responsabilité.


Selon moi, c’est aussi un détecteur, un promoteur de talents, c’est quelqu’un qui doit croire en son personnel, qui doit donner sa confiance a priori, qui doit augmenter les salariés : voilà comment bien faire son boulot.


Le rôle d’un DRH dans un hôtel, dans un restaurant un peu staffé, est évidemment aussi d’être en accompagnement, en soutien des chefs de service opérationnels : il va corecruter, coévaluer, codécider des augmentations de salaire et de la politique, etc. Mais il va être dans le co-, c’est-à-dire dans la collaboration – en tout cas, idéalement.


Et ça, ça se construit  ! Notamment grâce à des outils d’intelligence collective, qui font qu’une collaboration efficace est dénuée de tout pouvoir, de tout ego et d'arbitraire, et que chacun court pour la même cause, sinon ça ne fonctionne pas (ou en tout cas moins bien) !


 

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